Câte pălării pot purta managerii în realitate?

Sunt un mare fan al Simonei Halep, lucru evident pentru cei care mă urmăresc în online. Și chiar dacă a pierdut finala de la Madrid în fața Mariei Sharapova (numărul 2 în lume), românca și-a asigurat ascensiunea până pe locul 4 în clasamentul mondial WTA.

Dar pe lângă meciul de acum câțiva ani în care m-a impresionat cu puterea mentală excepțională și ambiția cu care juca, Halep m-a surprins mai ales cu decizia pe care a luat-o la începutul acestui an – când și-a luat un coach.

Pe măsură ce evoluția sa a devenit o certitudine, Simona a angajat-o pe pe Virginia Ruzici drept manager. Dar de ce nu și ca antrenoare, m-am întrebat? Până la urmă, și Ruzici a fost o mare jucătoare și ar fi putut să acopere și acest capitol.

Ei bine, nevoile de autoritate, direcție în carieră și alegerea turneelor în care joacă, se rezolvă cu ajutorul managerului. Același manager poate recomanda un antrenor, și asta s-a și întâmplat, în persoana olandezului Wim Fissette (fostul antrenor al lui Kim Clijsters), un partener de conversație care dezvoltă potențialul jucătoarei și care o ajută pe termen lung să atace poziția de top mondial.

Această analogie este aplicabilă și în business: un manager este angajat să livreze lunar rezultate, cu ajutorul unei echipe. Astfel, pentru că poartă această responsabilitate, de multe ori nu are cum să devină antrenorul propriei echipe.

Interferența celor două roluri este posibilă, însă focusul este diferit. Mulți manageri aflați sub presiunea rezultatelor nu vor observa sau angaja conversații pe termen lung, specifice rolului de antrenor.

Și atunci cum se poate rezolva această dilemă?

Pentru cei care propun soluții de genul programelor de învățare a abilităților de antrenor pentru toți managerii, ar trebui să fie evident că mulți manageri rămân pentru salariul lunar. Cu alte cuvinte, chiar dacă sunt expuși unor abilități de ascultare, feedback sau întrebări pentru echipă, rolul va rămâne cel de manager.

Pentru cei care doresc însă integrarea abilităților și comportamentelor de antrenor, în ideea dezvoltării lor că viitori mentori sau chiar antrenori interni (deci vizează o schimbare de rol), se poate dezvolta acest stil de management care include și conversația de antrenament.

Tendința este subliniată de apariția coachilor interni permanenți, ca răspuns la nevoia de antrenament a echipelor, lucru pe care nu îl primesc în mod credibil de la cei care conduc de fapt activitatea.

Așadar, decizia Simonei Halep de a-și angaja atât un manager cât și un coach capătă din ce în ce mai mult sens și o spun chiar faptele. Halep a ajuns în 6 luni pe locul 4 în lume și ascensiunea ei continuă!

Așa că întrebarea mea este: Cât de departe vă trimit alegerile voastre? 
  
Rezervă-ți un loc și trimite un e-mail la raluca.chinole@iconsultants.ro.