„Trebuie să fiu apreciat” / Sau nevoia de recunoaştere

De multe ori, ceea ce îi aduce satisfacţie unui manager cu ani buni de experienţă în spate nu mai este atât dimensiunea venitului, cât confirmarea şi recunoaşterea meritelor. Dar cum le poţi avea atunci când nu ştii de unde le poţi obţine?

Să luăm un caz concret. Petre, de exemplu, – cu care am lucrat la un moment dat din perspectiva de coach – este specializat în advertising şi sales. El este tipul serios, cu familie, top manager şi genul de persoană dispusă să ajute oricând este solicitat. De altfel, tocmai această disponibilitate plus backgroundul divers îl recomandă pentru o paletă întreagă de proiecte. În consecinţă, unii îl percep chiar ca fiind o persoană implicată în prea multe proiecte.

Problema cu care părea să se confrunte Petre – favorizată şi de backgroundul său dublu, în advertising şi sales – era că accepta mai multe proiecte, deşi în sinea lui nu era destul de fericit cu asta. Altele erau însă lucrurile care-i lipseau: comunicarea cu şeful lui şi claritatea în activitatea sa.Petre  era implicat în două proiecte, de care se achita fără prea multă validare sau feedback. Aceasta lipsă de reacţie din partea şefului îi crea o falsă impresie de neapreciere, în ciuda încrederii primite din partea restului colegilor.

Conştientizarea situaţiei reale

Perspectiva de lucru cu Petre a fost cea de conştientizare a realităţii în care evolua şi de a acţiona în ciuda percepţiilor sale.

Percepţiile greşite se nasc de multe ori pentru că tindem să ne creăm anumite credinţe faţă de ceilalţi sau să proiectăm asupra lor lucruri pe care, în subconştient, le simţim faţă de noi. Percepţiile greşite vin din lentilele pe care le purtăm şi ceea ce alegem să vedem prin ele, pentru că (deşi poate părea ciudat), de multe ori, noi alegem ce vedem.

Cu timpul, datorită interacţiunilor cu şeful său şi restul echipei (de tipul şedinţe, prezentări, discuţii 1 on 1 ş.a.), Petre si-a consolidat încrederea, căpătând claritate în privinţa situaţiei sale.

Apreciază-te

Un alt lucru care îl obstrucţiona: faptul că obiectivele companiei erau mereu legate de rezultate pe termen cât mai scurt şi intrau în contradicţie cu tendinţa lui Petre de construcţie şi aşteptarea unui punct critic, când lucrurile încep să se concretizeze (cum e închiderea unui deal, care poate apărea după luni bune de eforturi – vezi Malcom Gladwell, „Tipping Point”). De multe ori însă, corporaţiile îi forţează pe oameni să acţioneze mai repede decât le permite ritmul propriu.

Pragul cel mai greu peste care Petre a trebuit să treacă a fost acela de a înţelege că el este cel care trebuie să se aprecieze pe sine. În alţi termeni, am putea vorbi de nevoia primară de a fi iubit, pitită aici în spatele nevoii de atenţie şi valorizare.

La finalul anului de lucru, Petre a decis să solicite un singur proiect, prin care să ajungă la atingerea unui obiectiv măsurabil, concret, şi care să-i aducă confirmarea în echipa de management.

Prin ce era diferit Petre de acum din urmă cu un an şi ceva de cel de acum? Eu cred că prin curajul şi determinarea cu care a ales să renunţe la poziţia de manager bivalent şi expunându-se printr-un proiect specific, scalabil, cu grad de incertitudine ridicată. Atunci, nevoia sa de recunoaştere era deja depăşită.

* din motive care ţin de confidenţialitatea relaţiei dintre coach şi clienţii săi, personajele din articolele mele, deşi reale şi consultate anterior scrierii, apar cu pseudonime

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>